Nuh Peygamber'in gemisinden kriz yönetimi ve iş sürekliliği dersleri

Kriz yönetimi, bir kurumun beklenmedik ve yıkıcı bir olay karşısında önceden hazırlıklı olması, olay sırasında doğru kararları hızla alabilmesi ve olaydan sonra işini yeniden ayağa kaldırabilmesidir. Hz. Nuh’un gemisi kıssası, bu üç aşamayı yöneticilere herkesin anlayabileceği bir dille hatırlatır.

Bu yazının ilk hâlini 2018’de, Civil Mağazacılık’ta BT yöneticisi olarak çalışırken kısa notlar olarak paylaşmıştım. O notların önemli bir kısmı, farklı dillerde yıllardır elden ele dolaşan ve yazarı bilinmeyen “Nuh’un gemisinden dersler” türü listelerle ortak cümleler taşıyor. Bu güncellemede aynı notları koruyup her birini bir BT yöneticisinin gözüyle, iş sürekliliği pratiğiyle birlikte açtım.

Bir not düşmek isterim: Hz. Nuh ve tufan kıssası başta Kur’an-ı Kerim olmak üzere kutsal metinlerde anlatılır. Bu yazı kıssayı yorumlama iddiası taşımıyor; yalnızca kıssanın yöneticilere hatırlattığı birkaç ilkeyi ele alıyor.

Hazırlık: Gemi, yağmur yağmadan yapılır

Vakit gelip çatmadan planınızı yapın. Tedbirinizi alın. Hz. Nuh, gemisini inşa ederken yağmur yağmıyordu!

Kriz planı kriz sırasında yazılmaz. Felaket anında kimin neyi yapacağını tartışmaya başlayan bir ekip zaten geç kalmıştır. Hazırlığın ilk adımı, hangi iş süreçlerinin ne kadar süre durmaya dayanabileceğini bilmektir. Buna iş etki analizi (business impact analysis, BIA) denir. Bir perakendecide kasaların durması ile bir raporun bir gün gecikmesi aynı ağırlıkta değildir; öncelik sırası baştan yazılmalıdır.

Bu işi sıfırdan tasarlamak zorunda değilsiniz. ISO 22301 iş sürekliliğini bir yönetim sistemi olarak ele alır: bağlamı ve riskleri anlamak, iş etki analizi yapmak, strateji ve planları belirlemek, bunları tatbikatla sınamak ve sürekli iyileştirmek. Bilgi sistemleri özelinde NIST’in SP 800-34 Rev. 1 rehberi yedi adımlı bir süreç önerir:

1. Acil durum planlama politikasını oluşturmak
2. İş etki analizini yapmak
3. Önleyici kontrolleri belirlemek
4. Kurtarma stratejilerini oluşturmak
5. Bilgi sistemi acil durum planını yazmak
6. Planı test, eğitim ve tatbikatla sınamak
7. Planı güncel tutmak

Geminizi yükseklerde inşa edin. Dalgalar size gelmeden siz hazırlığınızı tamamlayın.

BT dilinde “yükseklere inşa etmek”, kritik sistemleri tek bir arıza noktasına bağlı bırakmamaktır. Yedeklerin en az bir kopyası üretim ortamından yalıtılmış olmalı, felaket kurtarma ortamı başka bir lokasyonda durmalıdır. Her kritik sistem için hedef kurtarma süresi (RTO) ve kabul edilebilir veri kaybı (RPO) yazılı hâle getirilmeli, geri dönüş düzenli olarak denenmelidir. Yedeklemenin süresi kadar geri yüklemenin de ölçülmesi gerektiğini HPE SimpliVity vaka çalışmasında ayrıntılı anlattım; o dönemin diğer altyapı projelerini kaynaklarıyla birlikte Başarılar sayfasında topladım.

Erken uyarı: Günün ne zaman geleceğini bilemezsiniz

Kendinizi sürekli geliştirerek büyük günü bekleyin. Günün ne zaman geleceğini bilemezsiniz. Büyük gün geldiğinde ona hazır olursanız, fırtına sonrasında dünyayı yeniden kuracak olan siz olursunuz.

Krizlerin çoğu tamamen habersiz gelmez; zayıf sinyalleri vardır. Başarısız olup kimsenin bakmadığı yedekleme işleri, dolmaya yaklaşan diskler, süresi dolmak üzere olan sertifika ve lisanslar, yalnızca bir kişinin bildiği sistemler bu sinyallerin en tanıdık örnekleridir. İzleme sisteminin görevi yalnızca arızayı haber vermek değil, arızadan önceki eğilimi göstermektir.

Siber olaylar için NIST’in 2025’te yayımladığı SP 800-61 Rev. 3 rehberi, olay müdahalesini NIST Siber Güvenlik Çerçevesi (CSF) 2.0 ile birlikte ele alır. Amaç, olaylara hazırlanmak, olayların sayısını ve etkisini azaltmak, tespit, müdahale ve kurtarmayı daha etkili hâle getirmektir. Karşılığında bir aksiyon olmayan alarm ise gürültüdür; her alarmın bir sahibi ve bir sonraki adımı tanımlı olmalıdır.

Tufan geldiğinde sakın gemiyi kaçırmayın. Gemide değilseniz boğulmak yani çöküş kaçınılmazdır.

Gemiyi kaçırmak, çoğu zaman uyarıyı görüp harekete geçmemektir. Sinyali görmek yetmez; kimin, hangi eşikte, hangi kararı vereceği önceden belli olmalıdır.

Eleştiri ve kararlılık

Eleştirileri dinleyin, doğru olanlarına değer verin diğerlerine kulak asmayın. Yapılması gerekeni yapmaya devam edin.

Kıssada gemi inşa edilirken çevredekilerin alay ettiği anlatılır. Hazırlık yatırımları da çoğu zaman benzer bir tepkiyle karşılaşır: felaket kurtarma ortamı “boşta duran para”, tatbikat “zaman kaybı” olarak görülür. Burada yöneticinin işi, riski iş diliyle anlatmaktır: bir günlük kesintinin satışa, müşteriye ve itibara maliyeti nedir? Öte yandan her eleştiri haksız değildir. Gereğinden büyük tasarlanmış bir çözümü eleştiren kişi haklı olabilir; doğru eleştiriyi ayırt edebilmek de kararlılığın parçasıdır. BT yatırımlarını iş hedefleriyle ilişkilendirmenin çerçevesini COBIT yazısında ele aldım.

İletişim: Herkese aynı gemide olduğunu hatırlatın

Herkesin aynı gemide olduğunu, her zaman herkese hatırlatın.

Su giderek yükseldiğinde oturup şikâyet etmeyin, kürek çekin!

Kriz anında en hızlı tükenen kaynak bilgi değil, güvendir. İnsanlar ne olduğunu bilmediklerinde en kötüsünü varsayar. Bu yüzden kriz iletişim planı önceden yazılmalıdır: kim konuşacak, kime, hangi kanaldan ve ne sıklıkla? E-posta sunucusu çöktüğünde de çalışacak ikinci bir iletişim kanalı ve güncel bir telefon listesi, en ucuz ama en çok unutulan hazırlıklardır. Kısa ve düzenli durum güncellemeleri, “bir şey bilen var mı?” sorusunu ortadan kaldırır ve ekibin enerjisini şikâyetten işe yönlendirir.

Ekip: Güven, sadakat ve uyum

Fırtınalı bir yolculukta dürüstlük ve sadakat çok önemlidir. Ekipleri uyumlu kişilerden oluşturun.

Çalışanlarınıza, sahalarının yeryüzündeki son örnekleriymiş gibi muamele edin. Onlara değer ve güven verin.

Kriz, ekibin gerçek kapasitesini gösterir. Bilgiyi saklamayan, hatasını erken söyleyen ve birbirine güvenen bir ekip, en iyi araçlardan daha değerlidir.

Çifter çifter yolculuk yapın, güveni ve paylaşımı önemseyin. Gemi karaya oturup, kriz bittiğinde, her şeye sil baştan başladığınızda yanınızda sağlam çalışanlarınız olsun.

Bu cümleyi BT’de şöyle okuyorum: her kritik sistem için en az iki yetkin kişi olmalı. Bir sistemi yalnızca bir kişinin bilmesi, o kişinin izinde ya da ulaşılamaz olduğu gün tek başına bir kriz sebebidir. Yazılı çalışma talimatları (runbook) ve nöbet listeleri bu riski azaltır.

Unutmayın! İçerdeki ağaçkakan dışarıdaki fırtına ve tufandan daha büyük bir tehlike olabilir.

Bu cümle bana iki şeyi hatırlatır. Birincisi iç tehditlerdir: gereğinden geniş yetkiler, ayrılan çalışanların kapatılmayan hesapları, kaydı tutulmayan değişiklikler. En az yetki ilkesi ve düzenli yetki gözden geçirmesi bu yüzden vardır. İkincisi ekip içi çatışmadır; dışarıdaki fırtınayla uğraşırken içeride birbirini yıpratan bir ekip, gemiyi içeriden deler.

Kriz anında: Sakinlik ve tevazu

Unutmayın. Hız her zaman kazandırmaz. Yılanlar da çitalar da aynı geminin güvertesindeydiler.

Üzerinizde aşırı baskı hissettiğinizde, bir süre boşlukta yüzün. Olayları akışına bırakın.

Kriz anındaki en tehlikeli davranış, baskı altında plansız değişiklik yapmaktır. Yavaş olanla hızlı olanın aynı güvertede olması, doğru kararın çoğu zaman en hızlı karar olmadığını hatırlatır. Önceden yazılmış karar yetkileri ve kısa bir durup düşünme anı, paniğin yol açacağı ikinci krizi önler.

Hiç bir zaman amatörlüğü elden bırakmayın. Büyüklenmeyin, gurura kapılmayın. İlişkilerinizde amatör, iş yapma tarzınızda profesyonel olun.

Unutmayın, Nuh’un gemisini amatörler, Titanik’i ise profesyoneller inşa etmişti.

Buradaki “amatör”ü, işini sevgiyle ve tevazuyla yapan kişi olarak okuyorum. Titanik’in hikâyesi ise kendine fazla güvenen bir sistemin hikâyesidir; gemide herkese yetecek sayıda filika yoktu. “Bizim sistemimizde olmaz” cümlesi, BT’deki en pahalı cümlelerden biridir.

Kriz sonrası: Yeniden kurmak

Olaylara olumlu ve çözüm odaklı bakın, umudunuzu asla kaybetmeyin. Fırtınanın gücü ne olursa olsun, sizi bekleyen bir gökkuşağı mutlaka vardır.

Kriz bittiğinde iş bitmez. Olay sonrası değerlendirme yapılmalıdır; amaç suçlu bulmak değil, neyin işe yarayıp neyin yaramadığını görmektir. Çıkan dersler plana, eğitime ve bütçeye yansıtılmalıdır. ISO 22301’in sürekli iyileştirme yaklaşımı da tam olarak budur.

Pandemi bu döngüyü hepimize yaşattı. Covid-19 sürecinde bilgi teknolojilerine özellikle güvenlik tarafında ciddi görevler düştü; uzun vadeye bıraktığımız dijital dönüşüm projelerini öne aldık. O dönemin notlarını Pandemi dijital dönüşümü hızlandırdı yazısında bulabilirsiniz. Umut, bu anlamda bir duygu olduğu kadar bir yöntemdir: hazırlığı yapılmış bir ekip, fırtınadan sonra yeniden kurmaya herkesten önce başlar.

Kontrol listesi: Fırtına gelmeden önce

• Kritik iş süreçlerinin listesi ve iş etki analizi hazır mı?
• Her kritik sistem için RTO ve RPO yazılı mı, en son ne zaman test edildi?
• Yedeklerin üretim ortamından yalıtılmış bir kopyası var mı, geri yükleme denendi mi?
• Kriz iletişim planı ve e-posta dışında çalışan ikinci bir iletişim kanalı hazır mı?
• Her kritik sistem için en az iki yetkin kişi ve güncel bir runbook var mı?
• Karar yetkileri ve eskalasyon eşikleri yazılı mı?
• Düzenli aralıklarla (benim önerim en az yılda bir) masa başı tatbikat yapılıyor mu?
• Kriz sonrası değerlendirme ve planı güncelleme adımı tanımlı mı?

Yazının ilk sürümünü İbrahim Zeyd Gerçik’in Yöneticiler İçin Gerçek Kriz Öyküleri (Küre Yayınları) kitabına bir atıfla bitirmiştim; kriz öykülerini merak edenler için o kitabı burada da anmak isterim.